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什么是“以患者為中心”？

用“患者價值”這個概念，常常容易讓人感到有些功利，產生一種誤解就是講如何在病人身上賺錢。想講的高大上，但是又很準確，非常難。但是，醫院要服務的對象就是患者，如何幫助患者戰勝疾病，是醫院存在的價值所在。

中國外科泰斗裘法祖老先生曾經打過一個比喻：治療好比過河，醫生和患者都是以彼岸為目標，醫生背著病人過河。在疾病這條湍急的河流中，醫生和患者是一個聯盟，需要共同付出。

患者的價值，不僅僅在于他支付的治療費用，更重要的是患者主動的配合和積極的努力。

有一種病叫慢性心力衰竭，患這種病的患者，生存質量會越來越差，到最后連平躺都成了奢望。這種疾病目前只能依靠心臟移植手術治愈，而全球每年有上百萬個患者，在20年前每年全球只有4000多人才能獲得這種手術，而更多的病人在等待中受盡折磨死去。

1982年12月2日，61歲的患者巴尼·克拉克走上手術臺，接受人工心臟植入手術，但是效果很不理想，術后，克拉克全身插滿了各種管子，經過了112天的痛苦之后，克拉克最終因為器官衰竭和嚴重感染而沒能存活下去。

在接受手術前，克拉科很清楚不做手術，他還可以湊活活一段時間，做了手術，他面對的就可能是痛苦和死亡。但是他最終選擇接受手術治療，他說到：“只愿醫生能以此獲得更多的經驗，在未來可以用于拯救他人。”

經過一個個病人躺在手術臺上接受人工心臟植入手術，今天，人工心臟移植手術已經今日了全新的發展階段，最長的存活期已經達到十幾年，甚至有的人可以背著人工心臟進行跑步、打球。開車。

所有的醫學進步，都強調醫生的權威和努力，但這只是事實的一面，克拉克的病例告訴人們，醫學進步的背后，同樣有無數患者生命的付出和對醫生的信任。

“以患者為中心”是醫院經營的一種戰略思維，它包含這樣的思考：

• 患者的需要和偏好是什么？

• 何種方式可以滿足這種需要和偏好？

• 最適合于這種方式的產品和服務是什么？

• 提供這些產品和服務的投入要素是什么？

• 使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什么？

一所能成功的醫院，一定是從患者開始，通過患者的需求和偏好，決定自己的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得醫院的資產和核心能力。

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“患者”是解開戰略選擇謎題的鑰匙

今天，患者的需求總是在不斷地發生變化，醫院如何圍繞患者的不斷變化，來選擇自己的戰略呢？

傳統的思考起始于這樣的假設：價值是由醫院創造的。醫院自主地根據自己的能力、判斷決定它所提供的產品和服務。醫院只需要通過一些與顧客之間的固定連接通道，就能把醫院提供的產品和服務交付到患者手中。

但是，這些假設體現出醫院所做的價值創造，是在一種自我封閉的體系內完成的，價值創造的過程與市場環境存在分離，醫院是依據自己的能力來做選擇。

數字化的互聯網時代，人和人的連接在不斷重構，患者的認知和需求在不斷地提升，不再僅僅單純依賴醫院原有固定的服務而做出自己的行動選擇。為什么一些醫院做出很多努力，但是卻難以提升患者的滿意度，根本的原因之一就是受自己的傳統思維模式誤導：過多地強調了自身的價值追求，卻忽略了患者的使用過程的價值。

因此，醫院真正始終需要的是保持和患者思維模式的契合，從患者的需求中汲取自己的核心競爭力。

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醫院的管理者該如何做？

因此，對于醫院的運營管理者來說，必須聚焦醫院的能量，始終關注患者在想什么，在做什么。換句話說，他們需要把自己的“工作焦點”與“患者”重疊起來。

今天，患者可以更方便地通過互聯網，從全世界了解有關疾病分析、治療技術和治療方案比較、醫院和醫生的評價等各種信息，從而做出更精明的決策。因此，醫院就不能只是一廂情愿地自我規劃服務流程、治療方案、宣傳信息去試圖干預、約束或控制患者，而是要參照外部的環境變化，把醫院內部的資源（人、財、物）供應和患者的需求進行高效的匹配，這是醫院持續獲得患者價值的關鍵。

與此同時，如果要建立屬于自己的時代，醫院的經營者就必須集中醫院的能量專注于相匹配的目標顧客。能量不能夠集中，或者患者范圍過大，都會導致面臨困境，管理者必須保持清醒的邏輯思維。

今天，在市場中一些異軍突起的醫療集團，都歸功于它們的專注和一心一意。做到這一點，就要求管理者具有清晰的目標及方向，并擁有敏銳的患者思維感覺，能夠調動醫院的所有資源圍繞患者需求，展開高效的協力合作，讓產品和服務持續符合患者的期望，從而實現價值創造。

在基于以患者為中心的價值創造運營模式，管理者需要關注的三個核心點：

• 關注從整個醫療價值鏈到患者的一體化的選擇

• 關注患者在產品和服務的使用價值

• 關注產品和服務與患者的融合價值

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