01 醫院，現在已經成為一個越來越復雜的“系統”

為什么呢？

第一、醫院的學科越分越細，每個科室都有自己一套標準化的“診斷標準”和“管理流程”。

第二、醫院的規模越來越大，各種資源（人員、床位、設備、藥品、后勤）的管理和職責分工也越來越細化。

第三、醫院的歷史越長，各種“累積”和“進化”的功能、流程交織在一起，相互銜接、修補帶來的“冗余”現象也就越來越多，特別是從手工作業時代向數字化智能化時代的轉變，這類現象會讓醫院變得更加難以“龐大”。

第四、社會對醫院的管理要求也不斷升級，越來越精細。

從2019年開始，國家衛健委對三級公立醫院的績效考核，采用了56個指標，其中52個是量化指標，這些指標從多個維度、多個層次全方位地對醫院的管理進行監測和評估，而且指標之間還存在相互關聯、相互影響。與此同時，醫院自身的發展建設，還需要更多的指標幫助管理者，從整體到科室，到個人，進行動態化地評估和預測，幫助醫院把有效的資源配置更合理，提升效率和效益。

可是，面對幾十個甚至上百個指標的分析和判斷，人的大腦算力是遠遠不夠的，因此醫院的管理者，需要構建自己醫院的“戰略儀表板”。

02 管理者，需要構造自己的“戰略儀表盤”

每位醫院的管理者，都需要用高屋建瓴的視角去思考每個指標對全局的運營影響，而不是單純陷入到某個指標的細節中，因此，我們需要建立自己醫院的“戰略儀表盤”。

戰略儀表盤，通過將龐大的指標，進行分層分類，構建成一套精簡的指標體系，并且根據醫院自身的戰略規劃，對關鍵性指標用直觀化、形象化的方式，進行實時、動態地呈現，反映醫院的運行狀態，并且給與智能化的提示。

比如說，有的醫院側重構建服務模式創新的戰略，因此對新服務模式的流程協同、服務模式的效率、患者認可度、人員分工和資源配置等關鍵指標，需要構成一個戰略儀表盤。有的醫院側重打造技術創新和制高點，因此對疾病分布、手術占比、人才配置、科研投入和轉化等關鍵指標，構成一個戰略儀表盤。

戰略儀表盤，就好像飛機上的儀表盤一樣，飛行員需要通過它查看當前飛機的狀態和表現，并對未來的發展方向做出預測。

因此，院長們需要的“戰略儀表盤”，需要具備三個關鍵特征：

· 選擇關注少數“最關鍵”的全局性指標，減少信息過載

· 指標是動態的，不只是反映過去的情況，更著眼于對未來的判斷

· 能夠進行提示和設置行動觸發

03 制訂“戰略儀表盤”的二大原則

第一，專注于少數

創建儀表盤的主要挑戰之一就是“簡化”。帕累托二八原理認為，問題的80%歸結于20%的原因。戰略儀表盤，應該根據醫院的戰略規劃，給管理者精心挑選，填充最重要的指標，而不是瑣碎的內容，通常只需要10-15個指標就足夠了。

當然，每個指標可能會存在宏觀、中觀還是微觀這三種級別，你需要小心跟蹤和對待。

第二，標桿化

人們，通常把標桿化，看成就是給指標設置一個目標值，這個目標值可能是每個月的，也可能是1-2年的。這個目標值，可能是參考過去的歷史表現，或者是根據個人經驗隨意估算的。比如說醫院去年四級手術占比35%，那么今年我們是否設置目標值為40%，或者45%呢?

實際上，我們所提倡的杠桿化，是一個旨在建立高度專注持續改進、構建卓越文化的實踐過程。設置目標值當然是其中的一部分，但是我們更重要的是思考我們的系統是如何匹配這些目標值的，標桿化的過程也是一個持續計劃、評估分析、整合、行動和反饋的實踐過程。這和飛機在復雜的天氣氣流環境下飛行，是一個道理，你需要不斷調整到最合適的飛行姿態和位置。

英國倫敦東區NHS基金信托醫院是英格蘭最大的精髓健康診療和創新中心。2014年開始，醫院開始建立自己的質量安全戰略儀表盤。最終，他們設定了二項總體目標：

第一項：減少傷害

·身體暴力

·用藥錯誤

·跌倒

·壓瘡

·限制

第二項：恰當的治療、恰當的場地、恰當的時間

·提高患者及看護人的體檢

·提供可靠的循證醫療

·減少系統的延遲和效率低下

·在恰當的場所改善服務訪問

在這些主要目標的基礎上，制訂了一套相關指標和評估策略，并且開始每個月進行相應的跟蹤，從院長到每位醫生，對指標的進展進行回顧和討論，不斷促進行動上的改進。

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